Atelier 1 – Jeudi 5 octobre 2017

 

Synthèse Atelier 1 : Contribuer à transformer l’organisation à partir du travail des salariés et des travailleurs indépendants.

Animatrice : Catherine Arnaud
Rapportrice : Laurence Laumond

 

Les échanges ont eu lieu dans le cadre d’un débat ouvert par une première question à propos de la compréhension de chacun du sujet de l’atelier. Un consensus a émergé et a conduit à un postulat de départ sur lequel se sont appuyées les réflexions suivantes.

 

Postulat de départ :

Ce sont les salariés eux-mêmes qui contribuent à la transformation de leur travail dans leur entreprise à partir d’échanges, d’expérimentations, d’erreurs, quels que soient leur fonction et leur statut, manager ou non.

 

Ce sont donc tous les « opérateurs » du travail qui le transforment et précisons que ce terme n’est pas réservé aux salariés : il désigne  tous ceux qui interviennent d’une manière ou d’une autre dans le travail de l’entreprise, qu’ils soient salariés ou non. Ce sont ainsi toutes les parties prenantes de l’action qui sont impliquées au même titre que les salariés. Le terme de « travailleurs indépendants » cité dans le projet ITMD est réducteur  et serait à modifier en le complétant par  « cotraitants, prestataires extérieurs, intérimaires,… ».

1 – Analyser le travail réel[1] : rendre acteurs de la transformation tous les « opérateurs » du travail

Les opérationnels sont en première ligne de la transformation. Le travail ne se déroule jamais comme on l’a pensé.  Il faut partir du point de vue du travail réel, rien ne se passe comme prévu (empêchements, retards, imprévus, erreurs) c’est ce qui fait la beauté du travail. Le travail est par nature conflictuel (obstacles, angles morts…). Pour beaucoup d’organisations, on est dans le déni (« procédures pas bonnes », « salariés pas formés », …) alors que toute organisation peut être agile, inventive, créative. Ainsi, la qualité du travail» n’est pas questionnée.

Cependant, libérer la parole des salariés suscite des conflits. « L’idée du réel du travail est indigeste,  l’organisation a tendance à digérer les conflits, mais le reste, elle ne le digère pas ». Les organisateurs ont du mal à supporter le réel de l’organisation qu’ils ont mise en place.

Aller à la racine du conflit en donnant libre cours à la controverse, conduit à assumer ensemble le conflit et à développer la coopération.

 

2 – Inventer un nouveau management

Le management est à la peine : soit on le supprime, soit on l’assiste et la vision du travail réel par les managers est souvent décalée. Mais « le manager a son utilité » qu’il faut interroger dans l’ entreprise libérée.

Echanger, débattre à propos du travail réel, c’est mettre en question les pouvoirs des managers. Leur posture est transformée : passer d’une posture de gestion des salariés à une posture de questionnement sur le travail.

Les managers sont un levier pour agir, et les outiller est important de façon  à rééquilibrer l’asymétrie entre managers et salariés : donner une capacité d’action à chaque acteur selon sa fonction.

3 – Interroger le rôle des IRP et des syndicats

Quelle place pour les représentants du personnel dans l’ambition de transformer l’organisation ? Quand on parle du travail des opérateurs, cela bouscule l’organisation du travail, non seulement le rôle des IRP mais aussi toutes les organisations dans la sphère travail.

Comme pour les  managers, le pouvoir des IRP et des syndicats est interrogé. Cela questionne leur légitimité à tous deux.

 

« Le rôle des IRP serait d’arriver à faire parler les salariés de leur travail, de tout ce qu’ils mettent en place pour que ça marche  et ne pas être seulement porteurs de leurs revendications ». Comment conserver sa légitimité sur la question du travail et ne pas faire porter son pouvoir  sur  la seule revendication ?

Rappelons que si l’organisation du travail est dévolue au patron,  le syndicalisme traditionnel est dévolu au  contrôle du salariat, des  contrats de travail. Ce dernier s’est organisé selon des structures verticales, descendantes. Or, être à l’écoute des salariés sur la base d’un questionnement du travail réel et de son organisation, c’est inverser le mouvement en lui donnant une forme ascendante et impulser une transformation de la structure syndicale. Son objet s’élargit :  « changer l’agir du travail ».

 

4 – L’ « agir » d’ITMD

 

Rappelons que la fonction de notre association ITMD est d’instruire les « conflits » ensemble et de faire coopérer des dirigeants, des syndicalistes, des managers, des consultants,  des salariés, tout opérateur du travail. C’est notre force.

Cependant, on observe que le travail de consultant est polarisé par le management avec une perte du volet salarié. Cela renforce l’asymétrie des pouvoirs et peut accentuer une vision tronquée du travail donnée par l’organisation, et parfois par des dispositifs de communication inadéquats. L’association ITMD doit s’adresser à l’ensemble des salariés (ou opérateurs du travail ) et non au seul management et placer l’analyse du travail réel au cœur de ses interventions.

Par ailleurs,   l’analyse du  lien entre la non qualité du travail et la non performance n’est pas faite, on ne voit pas beaucoup d’articles à ce sujet. C’est un sujet qui suscite peu d’intérêt. Comment convaincre, comment faire entendre notre voix sur les conséquences de la non qualité du travail en France?

 

Comment « les salariés peuvent-il soigner le travail » ?

 

 

Comment l’association ITMD peut-elle alors contribuer à la transformation des  organisations et du travail ?

Réhabiliter le travail réel dans l’organisation comme source de compétences et de performances suscite les questions suivantes :

 

Comment placer l’analyse du travail réel au cœur des transformations ?

Comment rendre acteurs tous les salariés ? Les inciter à prendre part à cette transformation pour une meilleure qualité du travail ?

De quel espace, de quel temps disposent  salariés et managers  pour parler du travail, l’analyser et  mener ces transformations ?

Comment imaginer une organisation différente de celle en place dans une grande entreprise (ex EDF) avec des lignes managériales réduites ?

Comment le manager impulse la volonté de travailler autrement, de contribuer à des projets différemment, en sollicitant des contributions volontaires hors ligne managériale ?

Et bien d’autres questions…………………….

Traiter ces questions suppose pour ITMD :

  • organiser des expérimentations, notamment des actions- recherches faisant l’objet de retours d’expériences afin de les partager et de les diffuser.
  • construire des dispositifs qui prennent en compte toutes les parties prenantes de la situation de travail, notamment managers et salariés. :

 

 

Les participants de cet atelier :

  • Alain Alphon-Layre
  • Stéphane Balas
  • Yves Clot
  • Catherine Pirarot
  • Laurence Théry

 

 

[1] Distinguer les notions d’emploi et de travail est très important – cf. l’ouvrage de F Laloux : Reinventing Organisations: Vers des communautés de travail inspirées- Edition Diatelno –